中長期計畫提前啟動

在有了驚人的市場成績之後，原本應該在一個月後才啟動的中長期計畫，被提前了。

我們原本預想的順序是：第一間店取得初步成功之後，先把它調整到一個比較理想的產品狀態，再開始進行規模化的策略佈局。但這個理想狀態，比預想的還要更早接近，於是中長期的計畫開始進行。

這一篇想分享的是我在這段時間用的思維結構。

越遠的越抽象，越近的越清晰

在思考長期策略時，我把越大、越完整的遠期想法，用越抽象但簡單的概念框架描述，越近的則需要越清晰細緻。

在距離很遠的狀況下，它的連接鍊應該是簡單、易懂的。而在距離很近的情況，則應該是明確、交錯、完整的。

設定一個「可視範圍內最遠的目標」

為了畫出整個完整的成功路徑，我們需要先明確遠期的目標是什麼，再回過頭來擬訂現有策略。

我們起初設定的最遠目標，事實上還存在，也就是先前在擘劃產品藍圖時設下的那一版。但它更接近一個遙不可及的理想，而非現實力所能及的成功。

於是，我們需要設定一個「在可視範圍內最遠的目標」。

這個概念在前面的過程中反覆提到：目標應該要分層次，也需要定期把可視範圍內的最遠設定出來，才能明確短期的路徑。

與過去不同的是，我們先前的最遠目標只需要做到產品的商業模式驗證就好，現在則是要把目標設定在擴張。

那麼下一個最遠，有幾種不同的方向：

• 也許是發展多元整合性的產品，讓這個品牌觸及的用戶更全面
• 也可以是培養累積技術，堆疊產品的進入門檻，累積未來擴張的護城河
• 也許是擴張規模，讓目前的產品可以被量產複製

我們最後選擇的是擴張規模。

這個選擇我倒覺得並不絕對，完全取決於企業整體的策略，考量包含了資金、市場前景、競爭策略、投資回報需求等等。但對於渴求第二成長曲線、想帶動公司成長的一方來說，盡早開始規模化是我們現在需要的，也更符合企業策略的一環。

而我們的擴張規模也並非瞎喊。考量到市場的容量、公司的資源、擴張投資的規模需求，我們喊出了一年擴張 100 間店，作為這條產品線長期的年度指引。

用第一性原理倒推條件

要能達到 100 間店，回過頭來需要從商業模式的本質、市場理解、企業資源綜合起來，用第一性原理來思考：要能達到這樣的目標，需要滿足哪些條件、有哪些關鍵的不確定節點。

我把條件拆分成不同面向，例如：

• 財務指標：要能達成 30% 的毛利率。
• 產品使用體驗：產品使用體驗平均分數能維持 8 分。
• 品牌曝光：達到 10 萬個會員。
• 展店策略資源：募集 1 億資金與 10 組工程團隊。

當這幾個都能達到理想的成就，就可預期這 100 間店，將能帶給我們期待的報酬與市場地位。

然而，每一個面向的目標都並不容易。例如為了能維持良好的產品使用體驗，需要滿足多個條件，包含超過 100 人的營運管理能力與組織模式、標準化且高品質的產品設計能力、能輔助營運執行的內部系統。

基本上，就是這樣透過多面向整合以及多層次的拆解，把一個遠期的目標解構，並且讓某些對公司而言可能需要克服的資源醒目起來，將其設定為重要的目標。

把這些目標標上顏色

我把這些目標，用不同的顏色區隔：

• 灰：要做，但問題應該不大。
• 橘：要比較投入做，才做得好，並且稍微不確定。
• 紅：可能成為瓶頸、對我們來說可能是最難的部分。

整張圖標完之後類似這樣：

相同目標，換一個團隊，難點不同

我認為一個好的目標管理，除了有戰略意義以外，還要能明確指出，什麼項目對團隊而言需要最重視。

對於產品單獨的成功而言，如果我們以第一性原理思考，每個節點都不容忽視，因為這些都是必要條件，是一個中性的判斷。

但對於特定公司如何經營產品的成功，那就不是一個等價的判斷，而是同樣一件事情由不同的團隊來做，很可能有不同的結果。

一個成功的、具有企業指引與戰略價值的目標設定，應該明確指出在特定情境中的重要事項，讓團隊意識到「我們」最應該關注的環節。

舉例來說，要經營 100 間分店，對於一個熟悉現場的咖啡店店長，他最煩惱的可能是如何用系統來控管這些店的金流與財務。

他可能熟悉怎麼帶人、處理現場事務、教學，但對於財務方面，則是簡單地用 Excel 管理。這件事情如果要擴大一百倍，則完全不具備這樣的能力，那這件事情就會成為他要達到目標的瓶頸點。

但對於我們公司來說，卻是簡單許多。因為本業就已經有管理 300 間以上的經驗，我們有財務、營運支援、訂單銷售完整的系統開發與實際營運經驗，在系統與銷售端，只需要有合理、一般性的資源投入，並不擔心做不到。

當然，我們也會有屬於我們自己的難處。

雖然我們擁有原本營運團隊的量能存在，但原本的營運團隊，能否同步經營多產品線的維護，也是挑戰。雖然性質類似，但這就像是一個超商打工人，今天去 7-11、明天去全家，一般人究竟能不能適應兩套類似的工作體系，還能在兩個產品線都表現得很好，確實是一個問題。

當然，跨產品線的經營也不只發生在現場端。以公司的角度而言，發展新的產品，就需要有不同的思維理解，畢竟產品的客戶、價值、運作都不同，設計師、工程師、客服單位能不能切換角色，也是一大問題。

結語

總之，為了繼續推進產品發展，我們花了些時間，用長期思維來理解目標，並且設定出多個面向的關鍵節點，來確保後續的發展能在跨單位的協作中，具備核心的指標。