訂出可視範圍內的目標
設定短期目標是新產品團隊的重要任務，需明確定義目標客群及產品需求，以建立可行的商業假設，並釐清商業化邏輯。
在前兩週，我們處理的議題主要聚焦在
「現在是什麼情況？」
「最終的結果是什麼？」
也就是釐清幾個核心面向：
- 長期目標是什麼？
- 這些目標代表什麼期待與假設？
- 策略邏輯為何？為什麼這樣做？
- 各自的角色與責任？
- 產品的主要階段與發展節奏？
接下來，該問的是：「What’s next？」
設定短期目標
過去的討論像是從高空俯瞰登山路線：我們知道山頂在哪、有幾個重要的轉折點，也大致看出第一個要抵達的地標。例如，知道第一階段的目標是達成最小可行性產品（Proof of Value），讓使用者願意付費，並驗證其商業結構。
但眼下的情況不同。我們已經從空中視角降落到森林裡，抬頭看不見山頂，腳下的路也不明確，眼前是密集的樹林與迷霧。這時，必須在模糊中定義出「合理的前進方向」。
某些目標過於跳躍與空泛，例如：「讓100組客人買單產品」容易遭到質疑：
- 客人是誰？
- 產品是什麼？
- 為什麼是100組？
- 為什麼要在1個月內？
反之，若目標過於瑣碎，例如「訪談10位自由工作者」，則缺乏方向性與說服力：為什麼是自由工作者？訪談後的下一步是什麼？
我們需要的，是一條「有邏輯、有依據的主線路徑」，就像在迷霧森林中，先沿著一條可靠的河流前進，找到可以推展的方向。
目前，我們定義的這條主線是：
誰應該成為我們的第一批客人？
接著，才是：
- 他們需要什麼樣的產品？
- 我們是否具備打造這個產品的能力？
- 這是否能帶給公司實質價值？
我們期待看到的，是這樣一個可信的假設逐步形成：
「如果我們打造出 XX 產品，客人會買單，我們能做得出來，公司也看得到價值，因為……」
而這會進一步引導出三個關鍵問題：
- 如何清晰描繪我們的目標客群？
- 產品的核心構成是什麼？
- 商業化的基本邏輯為何？
也就順勢開啟了下一個重點工作篇章「描繪顧客的樣貌」。