如何鎖定價值主張
在確定目標客群後，需深入挖掘其在辦公場景中的任務需求，並將任務分為功能性、情感性和社會性三類。接著，根據規模、頻率和價值篩選出適合的價值主張，並面對不確定性和多個競爭選項的挑戰，最終目標是找到能有效解決痛點的產品價值組合。
從任務出發，挖掘需求
在有了明確細分的目標客群樣貌之後，就要回頭討論這些人在辦公場景下，所需要面對的任務。
我們首先透過拆解使用者旅程（如準備期、辦公中、中間休息…等），更全面地思考工作者會面臨的各方面情況。
同時將任務劃分類為三種類型「功能性、情感性、社會性」，發想在執行任務時，客戶怎麼評價這些任務做得很好（收穫），以及他們面臨哪些阻礙（痛點）。例如：
功能性任務
直接與工作目標、產出、操作有關的實際任務。通常涉及「要把事情做完」的需求，是客觀、可衡量的工作內容。
- 任務：團隊協作會議，討論新產品開發進度
- 收穫：能快速聚焦討論重點，明確分配下一步行動事項
- 痛點：現場網路不穩導致遠端成員無法順利參與、會議空間隔音不佳干擾討論效率
情感性任務
與個人情緒、心理感受、自我認同相關的任務。強調的是過程中的感受、安全感、歸屬感或壓力等主觀體驗。
- 任務：尋找一個能讓成員安心表達意見的場域
- 收穫：團隊成員能自在發言、討論氛圍輕鬆，提升創意與參與感
- 痛點：空間設計壓迫感重，缺乏休息區域，造成會議氣氛緊繃、易產生壓力
社會性任務
與人際關係、社會角色、團隊互動有關的任務。著重於社會認同、他人看法或協作互動等需求。
- 任務：與跨部門同事面對面討論合作細節，建立良好關係
- 收穫：能有效增進跨部門信任感、促進資源協同
- 痛點：空間分區零散、難以找到適合私下討論的小型會議室，導致合作溝通不順
在一番激烈討論後，我們收穫了超過50個以上的任務，以及在10種不同的辦公場域中所面臨的痛點與挑戰。
但資訊量之龐大，即便透過數位白板，也難以在同一個畫面中看清這些資訊，也因此面臨下一個難題：
「該怎麼從這一堆的任務與痛點中，找到適合價值主張 ?」
初步篩選的方法：規模、頻率、價值
既然要做產品，至少需要有一定程度的「規模」也就是有一定的人數會需要做這件事情、感受到這些問題，它不一定是數據上的統計量，但至少應該是一種顯而易見的現象。
再者，這件事情的「頻率」最好是高到每天都會發生，而不是久久發生一次。
最後，也是最重要的，它的任務完成「價值」要夠高，畢竟任務完成的價值決定一個產品的上限，另一方面則是足夠痛，痛到會讓人希望可以「花錢消災」，也代表目前市場沒有足夠好的產品。
以三個維度，還可以下表來深入理解不同交集的優勢與問題：
| 維度 | 定義說明 | 優勢 | 問題 | 舉例產品 |
|---|---|---|---|---|
| 大規模 | 受眾廣泛、用戶基數大 | 容易擴張、快速獲客 | 毛利率通常偏低 | 平價連鎖超市、大眾速食（麥當勞） |
| 高頻次 | 用戶反覆消費、黏著度高 | 穩定現金流 | 競爭激烈、價格敏感 | 豪華汽車、精品手錶 |
| 高價值 | 客單價高、價值感強 | 每單收益高 | 市場規模通常有限 | 超商咖啡、瓶裝水、日用消耗品 | 大規模＋高頻次｜低價值 | 受眾大且高頻消費，多為日常低價產品 | 容易規模化，流量大 | 利潤微薄 | 連鎖便利商店、手機預付卡 |
| 大規模＋高價值｜低頻次 | 受眾大且單價高，屬於低頻消費 | 市場容量大、單價高 | 消費頻次低，難以持續成長 | 汽車、房屋保險 |
| 高價值＋高頻次｜小規模 | 高單價且高頻率，屬於小眾但高價值市場 | 客單高且消費穩定 | 市場規模有限 | 專業健身教練課程、高級美容療程 |
| 三者皆具 | 同時大規模、高價值、高頻次，理想化產品型態 | 高成長潛力、現金流充沛 | 可能已競爭激烈 | 信用卡刷卡服務、雲端儲存服務 |
最理想的是找到三者兼具的價值主張，但當只有兩者交集時候，我的選擇排序是：
- 高價值＋高頻次
- 大規模＋高價值
- 大規模＋高頻次
這沒有一定的好壞對錯，更與公司與市場特性有關，只因我們更是以創業、存活、收入為主導原則做新產品，優先有一個穩定的收入，成為了第一排序。但如果著重的是市場的擴張、多元產品的結合，大規模、高頻次的切入角度，可能更適合一點。
最後，我們將收穫、任務、痛點等元素，以三種軸線角度作為盤點、排序，並將每個軸線分為三個等級（高規模、中規模、小規模），用作初步的篩選。
但即便這樣盤點，也存在兩個面向的問題……
面對高度的不確定性
至今為止的盤點與歸納，其實多半仍建立在團隊的人生經驗與初步市場觀察上，本質上仍屬於推測，甚至可以說是帶有主觀想像的假設。
舉例來說，「品牌故事」可能對某些人具有吸引力，但實際上有多少人真正重視？他們會以多高的頻率關注品牌故事？這些問題都非常模糊，難以用數據佐證。
即使在圖表中這類價值有其定位，也仍存在高度的不確定性。只要有人提出質疑，我們幾乎無法反駁，因為缺乏具體的驗證依據。
在我看來，這正是創造新產品或開拓新市場的本質－與不確定性共處。
找出那些「可能具有潛力的方向」，
並透過調查、測試與產品迭代，一步步挖掘其真實價值。
因此，我們需要再加入一個評估維度作為行動依據：
「哪些方向看似有潛力，卻伴隨高度不確定性？」
這些不確定性，可能來自以下幾個層面：
- 市場認知不足：我們對市場的理解仍有盲點，導致判斷偏誤。
- 缺乏有力產品驗證：市場上或許存在需求，但尚未出現能有效驗證該需求的產品。
- 期待尚未顯性化：客戶的潛在需求只是來自我們的觀察與邏輯推演，尚未被真正表達出來。
如果能察覺自己在市場理解上的不足，就能修正決策假設；
若確認市場上沒有對應的好產品，就能更明確地投入開發；
而若發現某些需求還未浮現，或許正是創造新價值的絕佳機會。
項目繁多，難以聚焦
即使已篩選到最高層級，仍須面對 5 到 8 個彼此競爭的價值主張。有些難以單獨實現，有些存在衝突，讓「只能選一個」變得幾乎不可能，讓討論一時陷入了糾結。
回到原點，其實我們一直在試圖回答一個核心問題：
「目標客群在執行某項任務時，
因某個痛點無法達成理想成果，
公司的產品能怎麼幫助他們？」
這正是價值主張的本質。產品的角色，就是減緩痛點、放大收穫。
然而，眼前有多達 50 個任務，我們無法全部納入考量。即使透過「價值 × 規模 × 頻率」等評估方式篩選，仍留下十多個具潛力的選項。
：「我們該選哪一個，才能讓產品一登場就打中市場、吸引目光？」
理想狀況下，是找到一個「明星價值」也是能讓人眼睛一亮的核心亮點。
但現實是，資源與時間有限，即使納入 3 到 5 個項目進行測試，也未必能挑出那個能一路支撐到商業規模化的核心價值。
那麼，真的非得找到「唯一答案」嗎？
如果回到本質，創新產品的目的，其實是用全新的方式，更有效地解決既有問題。所以問題也許不該是「哪一個最值得被選上」，而是：
「有哪些價值具備潛力，值得成為未來價值組合的一部分？」
也許有些產品，光靠一個明星亮點，就能帶來巨大收穫，但也許多數產品的明星，也是靠價值組合不斷優化，才逐步在市場中脫穎而出。
因此，我們選擇退一步思考：
與其執著找出唯一明星，不如選出值得成為價值組合的綠葉，畢竟就算有明星，綠葉仍然不可獲缺。