一張椅子的選擇背後：從成本、投報率定義產品
從一張椅子的選擇談起，我們如何透過成本與投資報酬率的角度，逐步界定產品該達成的水準與細節決策，打造務實可行的產品策略。
在打造一項產品時，預算管理始終是關鍵考量之一。即便在產品目標初步發展階段，我們已設定一個粗略的投資區間，但這樣的估算更多是為了提供規劃方向，而非最終定案。
隨著產品開始實際製作，各項細節的金費評估便接踵而來，這些看似瑣碎的問題，背後往往隱含重大決策。
單一預算到整體思考
以最簡單的「椅子」為例，我們究竟該選擇一張 800 元的餐椅，還是一張 4000 元的電腦椅？光是一項物品，價格差異即可達數倍，而我們面對的是數十種品項的選擇與取捨。
為了讓這些判斷有依據，便需要回到更大的策略框架來思考：
- 類似的競爭品，在產品開發上花了多少成本？
- 我們期望呈現的品質與體驗，需要多少投入？資金該如何配置？
- 在目前條件下，我們願意花多少？又在什麼情況下，會考慮再投入資金？
透過市場調查與估價，我們得以初步掌握市場競品的成本。
進一步地，結合預算與產品的價值主張，評估哪些項目應超越市場水準、哪些則可維持基礎、哪些可以刪除，逐步勾勒出 MLP（Minimum Lovable Product）的合理成本區間。
第二題的回答過程可不輕鬆，需要釐清每一個細節的邊界：租金、地點、桌椅選型、油漆塗料、消耗品、裝修與拆除費用…等，每一項估價都同時伴隨產品決策。
好在前期累積的市場研究、用戶訪談與價值驗證，讓我們有堅實的基礎，即便面對龐雜資訊，依然能快速做出合理決策，若沒有這些基礎，這些選擇恐怕會困難重重。
而第三題，則回歸到產品的發展階段、期待，需要在第二題的基礎下設定指標。
例如：在 MVP 階段，獲得50%的正面反饋，則繼續優化投入；在 MMP 階段，每週新客數達到100人，則繼續投資朝 MLP 邁進。
收入估算
然而，要花多少錢並不只取決於市場的成本行情，還需要評估預期收入、投資報酬率。
在產品尚未正式推出前，沒有人能準確知道它能帶來多少客流與營收。如何進行合理預測，成了另一個挑戰，我們採取了幾個方法：
- 以替代品或競爭品為基準，進行價格與人流的微調比對，實地造訪咖啡廳等相似業態，記錄不同時段的客流量，進行營收推估。
- 透過政府公開資料與市調報告，了解區域內的人口與潛在客群，結合費米估算法，進行粗略收入區間預測。
最終，我們得出了一組「可能的收入範圍」，這樣的預估也許存在落差，準確率有沒有達到50%都不知道，但創業的本質就是如此，只要具備一定成功率，就必須勇敢推出產品，交給市場檢驗。
不確定性的轉變
在這段過程中，我也不斷：自問
「是否還能更便宜一點？能否以更精簡的方式驗證假設？」
這樣的思維，來自於幾個堅持：
- 用更低成本的方法，證明高價值的概念
- 鼓勵團隊思考最小可行方案，避免範疇擴張造成浪費
- 緊守敏捷、階段性驗證、最小化風險的原則
在考量這些事的同時，我也發現了有趣的感受。
實際上，在這些堅持的背後，都潛藏了某些擔憂：
- 市場吸引力是否不足，無法帶來預期客流？
- 產品價值假設是否模糊，導致資源投入錯誤？
- 潛在客戶總量是否不如預期？
這次對於不確定的擔憂，與過往階段截然不同。
過去我們關注的是「客戶的痛點與需求是否存在」，如今我們則是擔心「產品是否有足夠能力達成預期目標」。
注重整體，完成最後一哩路
隨著開發、測試與用戶互動逐步深入，我們對產品各面向的信心也逐漸增強，從原先僅 10～20 分的信心指數，慢慢來到 50 分左右。
然而距離「真正能推出的整體產品」，仍有一段距離。因為對客戶而言，產品不是一堆細節的總和，而是一個整體體驗，他們會在第一瞬間基於感覺做出決策。
因此，產品的最後一哩路，不是解決單一問題，而是打造「整體完成度」的關鍵。
我們的策略是：
- 聚焦影響體驗的關鍵項目
- 不拘泥於細節完美，但讓整體體驗至少達到 70 分水準
提交預算與細部規劃的過程，與前期用戶研究相比，性質截然不同。
早期我們像夢想家般描繪願景、放大市場潛力；而到了需要動工與資金投入時，每一個細節都被現實層層檢驗。
我們或許知道什麼是「好產品」，但現實中，我們只能在有限的預算、不確定的收入邊界中，不斷妥協與抉擇。