產品實驗的起點
回到實際推動創新發展的層面，我認為有幾個宏觀層級的問題需要先釐清：
- 產品的起點在哪裡？
- 新產品團隊應該推進到什麼程度？
- 何時是適當的時機，將任務交棒給營運團隊？
雖然我們已有一套策略方向作為指引，但這並不等於已掌握真正的起點。當下的溝通狀況，更接近「大致知道終點在哪」，但「從哪裡開始」卻是另一個需要釐清的議題。
舉幾個不同起點所對應的發展路徑為例：
- 企業轉型導向：若目標是推動企業轉型，則須在既有基礎上做出取捨。例如，淘汰哪些現有項目、新增哪些創新計畫，或重新設計既有產品線等，這會牽涉到對整體組合與資源配置的重新規劃。
- 提高客戶價值：若新產品的目標客群與舊有客戶重疊，實際上是希望提升客戶的整體消費價值，那麼關鍵便在於如何整合不同產品，創造更多價值交集。
- 提升營運效率：若希望在不改變核心服務價值的前提下，以更高效的方式拓展市場，那麼創新重點就不在於客戶端，而應聚焦在企業內部流程的優化。
基於上述差異，我們嘗試將新產品的實驗範圍分為兩個主要對象：「客戶」與「企業」，並針對每一類對象進行創新階段的區隔與設計。最終整理的架構如下：
創新範圍與目標
| 對象 | 創新範圍 | 議題範圍 | 創新目標 |
|---|---|---|---|
| 客戶端 | 目標客戶 | - 哪些客戶適合成為 TA ? - 應該花多少力氣去探索潛在TA？ - 有沒有不想要服務的族群？ |
找到真實存在、值得服務的客群。 |
| 客戶端 | 需求痛點 | - TA 在意的是什麼 ? - 打算滿足他們哪些需要 ? - 市場上，有哪些特別不足之處 |
鎖定有潛力的客戶需求、痛點發展產品。 |
| 客戶端 | 獲得價值 | - 客戶如何評價收穫到的價值？ - 我們打算提供怎樣的價值？ - 價值的市場潛力如何？ |
預期客戶將獲得怎樣的價值，並因此而付費／做出行動。 |
| 企業端 | 產品服務 | - 要提供怎樣的產品服務滿足客戶？ - 產品服務的設計，能否真的解決問題？ - 產品服務的建造技術是否可行？ |
解決方案，能解決客戶的需求痛點。 |
| 企業端 | 利潤結構 | - 收入與成本，能否保持平衡？ - 是否需要更穩定或高的利潤？ - 利潤結構是否存在一定的風險？ |
用戶願意為產品服務，付費，讓企業能長期營運。 |
| 企業端 | 成長規模 | - 商業模式可否進行複制擴張？ - 有無足夠的信心進行長期的資本投入？ - 如何安排規模擴張所需的資源、人力？ |
商業模式可進行擴張 |
當我們定義了多個層面的創新範圍後，會發現各項目之間其實環環相扣。每一個出發點的選擇，將牽動接下來的發展路徑與策略走向。
舉例來說：
若我們認為既有產品已經能滿足目標客群某一部分的需求痛點，也具備持續經營的基礎，但在擴張上存在明顯瓶頸，如服務模式過度仰賴個別房東的洽談，導致難以規模化。那麼真正需要創新的，可能不是產品本身的內容，而是產品的製造方式與服務邏輯，接下來則是發想如，改為與建商合作，創造可標準化、可快速複製的擴張機制，可能更有助於產品發展。
又或者，我們的目標是針對同一批用戶，在相似場景中提供額外的價值。這時，痛點與需求也許早已清楚，只是現有方案的解決力仍有限，或整合度不足，導致用戶體驗不夠完整。這樣的情境下，則需要推出新產品，或針對既有方案進行優化與重構，才能真正補足價值落差。
我們最終的共識是：從零開始，重新定義產品的客群與價值主張。
並且當利潤模型已驗證可行、擁有清晰的擴張潛力之後，會將該項目從原部門中獨立出來，交由一個專責的營運團隊進行全面擴張。
談到「起點」，它其實遠比想像中關鍵，為了說明這點，接下來想進一步拆解那句看似簡單的產品目標，並說明我們如何用更細緻的方式去理解與定義它。