決策權為什麼重要？如何形成？
我有聽過一些公司，在產品發展中 CEO 幾乎佔有絕對的主導權的，即便產品經理蒐集了許多數據、論證，具備足夠的信心會替公司帶來效益，這個項目都優先序可能都不及一句「朋友說某個項目很不錯，我們也來試試看」。
而老闆作為創業家，同時又是公司最資深的產品經理，他究竟該插手到哪個部分 ? 哪些東西應該按照他的意見 ?
作為新產品經理，我們必須在很早期回答這個議題，才不會有多頭馬車、決策反覆、做白工等各種狀況，而決策權至少包含了兩個面向：
- 誰有產品發展的主要決策權 ?
- 決策的方式流程應該如何 ?
如果是CEO有決策權，那CEO需要提供他的決策方式、判斷重點，以及跟產品經理如何協作（圍牆問題）。
如果方式叫做「CEO覺得不錯」，那我們最好先理解，怎樣的情況下可能會讓人覺得不錯，究竟是有很多驗證、論述，還是新奇、有趣、符合直覺。
如果是產品經理有決策權，當然也需要有同樣的要求。並沒有哪一種方向比較好，因為不管選哪個，都會影響到新產品的提案方向，到底怎樣才符合決策者的胃口。
不過，中階主管由於公司的層級、政治關係、經驗功績，比較難有那種任性一回的底氣，在這種相對重大的決策中，用相對理性一點的決策路徑可能更為理想。
決策權怎麼形成?
我想要更深入來看「決策權」的基礎，可能至少包含三點：自尊、責任、信任。
不和授權者的「自尊」衝突
自尊的維護，是屬於授權者（老闆、主管）的議題，我會想用一句話來檢測
「假設一切都將順利，但這份成功與老闆幾乎無關，這件事情還算好嗎？」
老闆需要回答這個「成功不必在我」的議題，並在細微的行動、心態上落實。
例如：
- 不會一定要參與提案
- 產品的優劣判斷，並不具備太大的話語權
- 當意見沒被採納時，不會感到不舒服
也許自尊這個詞彙未必精準，但作為帶過獨立團隊的產品經理來說，我可以體會這個複雜的情感。
過往在帶職涯團隊的時候，會請成員處理行銷方案，即便知道夥伴在行銷上有能力、有洞見，就算我不插手，一切都會很好。但我還是決定提供意見、引導，甚至質疑。
回過頭來思考，也發現自己並不是不相信他們，更精準的想法是
「希望產品長大的過程中，因為我的存在而變好」
「希望這些事情仍在我的掌控中」
「希望別人知道，這是我做的」
「希望能展現我的實力」
這個情感包含了想要證明價值、備受尊敬。總之，要能良好的授權，我認為這是老闆和主管都得面臨的第一堂課。
領導者承擔「絕對責任」
最近讀到了一個詞彙叫做「領導者的絕對責任」，講述的是「領導者有沒有把一切大小事，都當作自己的需要關注的事，也是自己的責任」。
例如：
- 舉辦活動時，不該怪天氣不佳，而且領導者如果沒有雨備方案，就是他的責任。
- 產品製作出錯，即便第一線執行者是工程師，也是因為領導者沒有處理好事前溝通、提供適當訓練、選擇正確的人。
決策權的釋放，包含了授權者和新的決策者，都願意在出問題的時，心甘情願地扛下責任，而不是感受到無辜，或是推卸責任。
這並不代表產生問題的人沒有責任，而是身為領導者必須有連帶責任。在絕對責任下的授權，當事情不如預期時，應該會有這樣的想法：
「這次的問題，是我授權的一個合理的代價，值得用這個風險換取更高的組織效能」
「這件事會發生，並不在他可以處理的範圍，並且也難以預期，如果再一次，我還是會選擇他」
「信任」是行動的基礎
信任是兩人的雙向議題，同時包含正、負面的狀況。
最直接的展示是：
「在緊急情況時，願意不假思索地同意他人的決策；
同時，也願意立即接納另一個人的反對。」
海豹部隊在硝煙瀰漫的戰場上執行任務，如果隊長要隊伍往右走，即便不知道右邊有什麼、為什麼要往右，你都會立即往右跑。
即使心中有些不安、恐懼，但因為過往的溝通、曾經的決策，都讓人覺得他值得信賴，因此，才能做出這樣直覺的反應。
另一個層面則是，身為隊長，當發出往右跑的指令後，當被信任的隊員拒絕時，也會毫不猶豫地暫停這項命令，因為這層信任關係透漏著「一定是出了什麼原因，不然他們一定會往右跑」這樣的訊息。
小結
所以，一個中階主管、產品經理的決策權的形成，我認為至少包含了幾點
- 授權不會和老闆的自尊衝突，才能讓決策開始下放
- 老闆、產品經理，都應該要有絕對責任的意識，老闆要為授權本身負責，產品經理則為自己的決策負責。
- 老闆信賴產品經理決策、產品經理信賴團隊成員執行、團隊成員信賴產品經理下令，才能讓行動迅速而有所依杖，而不是持續猜忌，陷入無盡的溝通。
在決策權的討論後，下一個題目，則是回到最初的圍牆問題，確認本次的產品創新、策略目標應該要決策的範圍是什麼。