細緻定義新產品的本質

在正式開始推進目標的第1~2週，我們仍然在聚焦共識。

包含對產品時間、開發流程、決策方式、公司策略等等，已經將許多邊界與框架大致定義出來。但最關鍵的，仍然是新產品的本質—「建立個人工作者的辦公場域」。

就像兩個經典的產品案例：

• iPhone 打敗了 Nokia 等傳統按鍵手機，不只是改變操作方式，而是讓人們第一次能在一台手機上完成拍照、打卡、看文件、處理 email，真正將手機變成工作與生活整合的平台。
• Netflix 從郵寄 DVD 的租片模式，轉型為線上串流平台，不只解決租片麻煩，更讓人們重新定義了「觀看娛樂」這件事——變得即時、無限制，也更符合新的使用行為。

我們的新產品代表的也是對未來的想像：我們認為未來的工作者，將會更分散、也更獨立一些，不再像在工廠上班一樣被固定在辦公室裡，人們將能更自由地選擇工作的地點與時間。

為了讓自由變得可行，或者說真正釋放每個人的潛能，市場上應該要出現相應的產品。但放眼當前市場，似乎還沒有一個足夠好的解法。

我們觀察到，很多人選擇咖啡廳作為個人辦公場所，也有少部分的團隊會使用 Coworking Space 或商務中心作為據點，但都缺少了某種還摸不清，但確信不太適合的場域氛圍。

這些產品對新一代的工作者來說「能用，但不合適」。
這，正是新產品應該要解決的核心。

細緻地說明字面上的意思

即便是同一句話，也可能有不同的解讀，例如：

• 個人，是指一個人工作？自雇者？還是不依賴他人、可獨立完成任務的人？
• 辦公有沒有範圍？進修學習、非營利任務、經營 YouTube 頻道算不算？
• 場域需不需要具備某種特定性質？機械工作室、諮商談話室都一樣嗎？

我們不是鑽牛角尖，不需要每個詞都如字典一樣精確定義，
而是要釐清「這些詞承載了什麼樣的期待」。

如果一個詞沒有被清楚定義、也沒有人對它有明確的期待，那它可能就不應該出現在策略目標裡。因為當人變多、溝通變雜時，這些詞會容易被誤解甚至扭曲。

相反地，如果這個詞有一定程度的期待，那我們最好先理解它背後的意思，是來自個人的感受？還是策略判斷的結果？

一旦我們確定這正是我們要的方向，那不論它的邊界大或小，至少可以清楚知道，我們有多少發揮的空間，該如何滿足這個期待。

我們在幾次的會議共識後，用圖示、文字...等等方式，更明確地拆解策略目標的字面意思，把一些容易混淆的詞彙也寫入，就像一個簡單的手冊那樣，剖析了這些重要的方向。

公司策略的 Why 也同樣重要

策略的形成，往往來自於綜合性的考量。一家做衣服的公司不會突然轉去做晶片，食品業者也不會無預警地設計金融商品。

當企業進入第二曲線時，必須同步思考目前的產業領域、公司資源與能力。我們必須理解的是，這個策略不是來自空想，它背後有邏輯與脈絡。除了從市場與產品的角度來看，更要從企業內部出發，去思考這樣的策略是否與我們自身條件契合。

我們目前的既有產品，圍繞在「場域設計」與「彈性空間」兩個核心，我們的專長在於時間與空間的重新組合設計。幾年前市場仍被零散個體、小型業者與大型地產主導的情況下，我們用這兩個元素，切出了一個新的市場切角，創造出 300 個以上的小型多功能空間。

與此同時，也建立了新的組織架構、營運邏輯與產品建置方式，而我們的用戶，本質上大多也與「工作」密切相關，而要往商業用戶延伸，個人工作者勢必為不可或缺的一環，才因此有這樣的方向。

目前為止，產品發展的基礎建設已經完成大半，為了達成目標，我們也同步釐清了組織職位、人員編制與協作模式等關鍵議題。

接下來的階段，則是實打實地推進產品了。