如何讓年度目標更有層次？

我們先來看兩種的目標版本：

原始版本：

🔹 目標：每週運動 2 次

改進版本：

🔹 影響 (Impact)：擁有良好體態與強健體格
🔹 成效 (Outcome)：體脂降到 10%，肌肉量增加 5 公斤
🔹 產出 (Output)：每週運動 2 次，燃燒 800 卡/次，達成 40 分鐘訓練
🔹 行動 (Action)：每週一、三 8:00 進行重量訓練

💡兩種設定邏輯的不同

之前討論到目標需要具備「方向性」的指引，而當目標符合SMART原則時，更能讓我們知道每往前走一步後，下一步應該要再往哪個方向走。

如果原本是個不運動的人，原始版本，具體說明每周運動兩次確實可以是一種目標。

因為它讓你從「不運動」往「每周兩次」的方向邁進。

但這樣足夠嗎 ? 當我們成功每周運動兩次後，希望看到的結果是什麼 ?

「單純地進行完畢運動」?

還是有更進一步想達到的事情：

• 「更健康的身體」
• 「愉悅的心情」
• 「減少贅肉」
• 「讓我們在社群上看起來過得很不錯」

這讓我們看到，目標的達成，可以是當我們完成某一個行動，目標就達到，也可以是期待某個行動結束後，可以帶來更進一步的效果。

因此，目標的層次就出來了，我把目標的層次分為四層。

🗂 目標的四個層次

🔹 行動 (Action)：每週一、三 8:00 進行重量訓練

這是任何目標達成的基礎，為了促成期待的狀態發生，需要採取行動，即便行動本身就是目標，也會需要行動。

它是需要花費時間、人力的。

在工作中，例如召開會議、參與討論、繪圖設計、撰寫程式碼。

而在管理語言中，不同的體系也有不同稱呼，例如：

• PMBOK (專案管理知識體系)：行動計畫 (Action Plan)
• 敏捷 (Agile)：Sprint 任務 (Sprint Tasks)
• 其他：PDCA、工作、事情、活動 (Activities)….

🔹 產出 (Output)：每週運動 2 次，燃燒 800 卡/次，達成 40 分鐘訓練

是可被檢視、運用、測試或驗證，通常由一系列的行動後，進而獲得的產物。

在運動例子中，在周一早上進行運動的行為，不單是單為了進行運動，

而是獲得一個持續40分鐘的訓練後「一個被燃燒卡洛里、一些肌肉斷裂後待修復的身體。」

行動在執行後，可能會有期待的產出，當然也可能沒有。

但將產出視為目標，就是要獲得一個被確定完成的事物、狀態。

例如，運動後，心跳應該要達到某個水準，或是燃燒足夠的卡洛里，

但只是慢慢散步的行動，即便做完40分鐘，也不會獲得預期的身體狀態，就要改變行動，或是繼續執行行動方案，直到獲得期待產出。

管理語言中，也會聽到類似的詞彙，來描述產出：

• PMBOK (專案管理知識體系)：可交付成果 (Deliverables)、範疇品質
• 敏捷 (Agile)：可交付成果 (Deliverables)、增量 (Increment)
• 其他：最小可行產品（MVP）、輸出、產品、作品、成果….

🔹 成效 (Outcome)：體脂降到 10%，肌肉量增加 5 公斤

通常反映行動與產出，在環境中互動後帶來的結果或改變，同時也代表一定程度的效益體現。

產出的特性是，本身的存在，無法帶來價值或任何效果，但可以透握應用、展示，進一步帶來其他產出或成效。

例如：

• 產出了 20 份客戶需求清單，可以運用這個產出，來製作商品。（產出 ⇒ 產出)
• 或是產出了更美觀的運動App的畫面，提高了下載量。(產出 ⇒ 成效)

在成效層級的目標中，要具備一定的「不確定性」，

也就是要透過堆疊大量、不同類型的產出、行動，才能達成。

例如：

當產品用戶數量非常多「獲得 10 個用戶回饋」的難度很低，只需要「發送訪談邀請、進行訪談」這兩個行動，就可以獲得，那此時的用戶回饋，我認為就只是單純的「產出」層級。

但當產品、客戶都還不存在的創業階段，那麼「獲得用戶回饋」其實是一個重要的里程碑，需要滿足很多條件（獲得產品、有宣傳、有人購買、數量達到一定水準...）配合諸多項目才有可能獲得，那此時同樣的東西卻屬於「成效」層級。

由於複雜度更高，具有里程碑、成就型的意義，也很容易成為企業的KPI的內容。例如：

• 用戶滿意度提升到 85%
• 客戶轉化率從 10% 提升到 20%
• 新功能用戶留存率達到 50%

管理方法論中，可能會這樣描述：

• PMBOK (專案管理知識體系)：成果 (Outcome)
• OKR：關鍵成果 (Key Results)
• Lean：價值流效能（Value Stream Performance）
• 其他：預期效益 (Expected Benefits)

🔹 影響 (Impact)：擁有良好體態與強健體格

是最終的長期價值，由多個成效、產出、行動所累積產生，通常與組織願景、戰略目標對齊。

我把它視為北極星，它可以是抽象的，也可以是難以達到的，無論如何，都要能指引長期的方向。

• 提高市場佔有率從 10% 提升至 20%
• 成為行業領導者
• 提升整體客戶忠誠度
• 長期保持身心健康

和成效 (Outcome)的區隔在於，這件事情本身的存在、達成，是否可以代表個人、企業本質上追求的事。

例如「提高市占率」vs 「提高購買率」

市佔率，代表是公司企業在消費者心中存在的份量，企業本質上追求的是營收、市場分額，並且希望持續擴張，放在「影響」層級更為合適。

但「購買率」則是根據客人看到後購買的比率而來，而在不同情境中我們可能會願意犧牲購買率，放在「成效」則更合適。

例如，希望更多客人來到店裡，願意犧牲購買率，但最終能換取更高的營收。

另一個能讓我們更好理解的例子是OKR管理邏輯：

OKR的「 O 目標」更符合影響的定義Impact

而當「KR 關鍵成果」是用以衡量目標的達成狀況，則會把它視為「成效Outcome」的層級。

也許是一個更容易理解的作法。

例如：

目標-成為行業領導者

關鍵成果：

• 搜尋排名第一名
• 下載量第一名
• 簽約客戶總數達到100萬

其他的管理詞彙，我認為更接近這些：

• PMBOK (專案管理知識體系)：價值交付 (Value Delivery)
• BSC：戰略成果 (Strategic Outcome)
• Lean：客戶價值 (Customer Value)
• Agile：業務價值（Business Value）
• 其他：價值 (Value)、商業利益、優勢

那麼大家是怎麼區隔目標層級的呢 ?
這樣的目標層級區隔，你覺得可以如何幫你調整年度目標的設定 ? 歡迎分享 ~